Améliorer la performance collective

La certification est-elle instrument de progrès ou instrument de contrôle ? En fait, elle peut être la pire ou la meilleure des choses.

La pire : lorsque la démarche est subie (un client l’exige), lorsqu’elle se limite à des contrôles parfois tatillons et souvent incompris des opérationnels (le responsable qualité est abandonné à son sort), lorsque la direction fait semblant, tout en ignorant la chose en termes de management.

La meilleure : lorsque la démarche est utilisée comme outil de management qui permet de regarder en face ses forces et ses zones d’amélioration, qui permet de traiter des problèmes toujours remis à plus tard (faute de temps) et qui permet d’être en mesure de dialoguer avec ses clients et partenaires.

Alors, c’est vrai : la reconnaissance officielle octroyée par la certification permet la conquête de nouveaux marchés, elle peut donner l’illusion que tout va bien. Mais en général, le temps se charge de détruire l’édifice construit a minima par l’entreprise (pour faire plaisir au client).

Parce que c’est ignorer que le ménage entre une norme et le capital humain de l’entreprise n’est pas naturel. D’un côté, une exigence de formalisation, de normalisation et de rigidité, de l’autre un souhait d’autonomie et de  responsabilité.

En fait, l’intérêt de la certification est doublé, lorsque l’engagement des dirigeants permet l’implication des collaborateurs.

Le chemin qui mène à la certification est longue et couteuse, alors autant en profiter pour faire du bon travail, du travail de fond et la rentabiliser !

Iso 9004, EFQM, Lean ... tous ont un but unique : améliorer la performance en rendant les actionnaires heureux, en satisfaisant clients et partenaires, en maîtrisant mieux les processus et en prenant en considération les collaborateurs comme il se doit - au XXIème siècle. C'est aussi simple que deux et deux font quatre ! Reste à les déployer.

Bien utilisés, les modèles respectent la personnalité de l'entreprise. Ils peuvent alors servir d'outils pour mettre en oeuvre l'amélioration continue ; mais ils sont bien plus efficace lorsqu'ils sont utilisés pour l'élaboration et le suivi de la stratégie.

On emploie le terme pour qualifier des situations très éloignées : directeur d’usine ou de service, manager de proximité, cadre intermédiaire, … En fait, s’il existe bien un tronc commun en terme de management pour ces différentes fonctions - exemple, écoute, reconnaissance, communication, … -  la portée et le contenu de ces facteurs sera différente en fonction du poste occupé et sans doute faudra-t-il ajouter d’autres savoir-faire - donner du sens, par exemple.

Pour faire court, je dirais qu’en progressant dans la hiérarchie, le manager doit apprendre progressivement à devenir un leader.

Passer de l'addition à la multiplication, tel est le challenge des managers d'aujourd'hui, dans leur rôle de catalyseur. Encore faut-il qu'ils soient formés, mais aussi et surtout que les directions leur fournissent le fond de tableau dans lequel ces cadres- en particulier de proximité - auront à déployer leur énergie au quotidien.

Ce fond de tableau est fait de principes et de régles, mais aussi de marges de manoeuvre - variables - qui permettent au manager de proximité de pouvoir s'organiser et de pratiquer l'écoute.

La Cour de Cassation vient de durcir l’interprétation de la notion de harcèlement moral. Le harcèlement moral est désormais reconnu même sans intention malveillante - d’un petit chef autoritaire par exemple. Ainsi, des actes successifs et maladroits de management exposeront les entreprises à une condamnation. Ces dernières sont donc désormais tenues de veiller à la mise en place de conditions de travail non génératrices de harcèlement moral.

Accaparé par le rythme de la vie quotidienne dans l'entreprise que nul ne conteste, les divers responsables se doivent malgré tout de prendre du recul et d'apprendre à mieux gérer leur temps pour se laisser - justement - le temps de la réflexion. La réflexion qui - entre autres - permet de regarder dans le rétroviseur. Pour évaluer son action passée et son style de management, ses forces - à développer -et les voies d'amélioration - à prioriser, à titre personnel comme à titre collectif.

Car ce qui n'est pas évalué a peu de chance d'être amélioré.

Il y a très longtemps que je dis que les outils et méthodes ne suffisent pour créer de la cohérence et l’efficacité ; en fait, ces outils et méthodes ne valent ... que ce que valent ceux qui les mettent en œuvre !

C'est donc sur les hommes qu'il faut mettre l'accent. Comment ? En les formant au management - mais pas n'importe comment et si possible en infra, de façon à former une équipe qui aura ainsi des références identiques, dans laquelle les managers peu soucieux d'évoluer - ça existe - seront entrainés.

En effet, chaque fois que vous envoyez un manager se faire former en inter, à son retour il y a deux chances sur trois qu'il ne puisse mettre en œuvre ce qu'il aura entendu ... en particulier si son N+1 refuse de se remettre en cause !
J'ai dit management en intra, mais aussi pour les cadres de bon niveau développement de leur leadership, c'est à dire de leur capacité d’influence ; dans mon esprit, influence est le complément indispensable au pouvoir "officiel".

Une faible qualification suffit pour barrer une embarcation - faire des ronds dans l'eau, mais pour tracer le cap, il faut un véritable leader !

Un leader est celui qui voit mieux que les autres, celui qui voit plus loin que les autres et surtout qui voit avant les autres.

Et ça s'apprend !

Toutes les entreprises et collectivités cherchent logiquement à améliorer leur performance, leur efficacité. Pour l'atteindre, divers leviers sont utilisés, parfois avec une absence de coordination. Mais le constat est sans appel : chaque fois que la direction s'engage insuffisamment, alors les managers, livrés à eux-mêmes, sans décor de fond, ne sont pas en mesure d'obtenir l'implication de leurs collaborateurs. Par leur maladresse managériale, ils risquent même de développer de la souffrance au travail.

Or une implication faible des collaborateurs et la souffrance au travail réduisent d'autant l'efficacité de l'entreprise. C'est pour quoi il appartient à la direction de donner du sens à l'action, de rechercher la cohérence des décisions, afin d'obtenir la confiance de l'ensemble des collaborateurs.